Reprise d'entreprise
Reprendre une entreprise en connaissance de cause.
Une reprise se joue sur deux terrains : ce que vous achetez réellement, et ce que vous en faites les cent premiers jours. Les bilans racontent le passé ; ils ne disent ni la dépendance au cédant, ni la fragilité d'un portefeuille client, ni la marge qui tient uniquement grâce à deux contrats. Être accompagné, c'est acheter au bon prix et prendre les commandes sans casser ce qui marche.
Symptômes
Les signaux que vous reconnaissez sûrement.
- Le prix demandé s'appuie sur un multiple, pas sur la valeur économique réelle de l'activité.
- Une part importante du chiffre d'affaires repose sur la relation personnelle du cédant.
- Deux ou trois clients historiques concentrent l'essentiel de la marge.
- Aucune visibilité sur la rentabilité par activité, par client ou par contrat.
- L'entreprise fonctionne sans procédures écrites : tout est dans la tête de quelques personnes.
- Vous savez ce que vous achetez, beaucoup moins ce que vous ferez les six premiers mois.
Impact
Ce que ça coûte réellement.
Les reprises qui échouent se ressemblent : un prix payé trop haut, une transition mal préparée et des clients qui partent avec le cédant.
la fenêtre où se joue la confiance des clients et des équipes.
du CA parfois lié à la seule relation personnelle du cédant.
concentrent souvent la marge réelle de la cible.
Notre approche
Six étapes, un cap tenable.
- 1
Cadrage de votre projet
Vos critères, votre capacité de financement, le type d'entreprise que vous êtes réellement en mesure de diriger.
- 2
Diagnostic de la cible
Analyse économique : marge par activité et par client, dépendance au cédant, solidité du portefeuille, risques opérationnels.
- 3
Étude de marché
Concurrence, tendances du secteur, clientèle cible et positionnement de l'entreprise reprise : on valide l'opportunité avant d'engager le financement.
- 4
Business Plan viable
Prévisionnel réaliste post-reprise : chiffre d'affaires, marge, besoin en fonds de roulement, scénarios de sensibilité et plan de financement.
- 5
Valeur et négociation
Une fourchette de valeur argumentée, les points de négociation et les garanties à exiger avant de signer.
- 6
Plan des 100 premiers jours
Transmission du savoir-faire, reprise en main des clients clés, communication interne et pilotage de la trésorerie.
Livrables
Ce que vous obtenez concrètement.
Des documents utilisables dès la semaine suivante, pas un rapport qui dort dans un tiroir.
- Un diagnostic économique complet de la cible, au-delà des seuls bilans.
- Une cartographie des dépendances : clients, fournisseurs, hommes clés, cédant.
- Une fourchette de valeur argumentée et les points de négociation prioritaires.
- Un plan de transmission écrit avec le calendrier de retrait du cédant.
- Un plan d'action à 100 jours avec responsables et échéances.
- Un tableau de bord de pilotage dès le premier mois : trésorerie, ventes, marge.
Pour aller plus loin
Les accompagnements associés.
Questions fréquentes
Ce que les dirigeants nous demandent.
- Idéalement avant la lettre d'intention, quand il est encore possible de négocier le prix et les garanties. Nous intervenons aussi après le closing, pour sécuriser les 100 premiers jours, souvent les plus risqués.
- Non. Ils sécurisent les audits comptables et juridiques. Nous regardons la valeur économique réelle : qualité du portefeuille clients, dépendance au cédant, marge par activité, capacité de l'entreprise à tourner sans son fondateur.
- C'est parfois le meilleur résultat possible. Renoncer à une reprise sur la base de faits vaut mieux que d'acheter une dépendance client ou une marge en trompe-l'œil.
- Par un plan de transmission écrit : savoir-faire à transférer, relations clients à reprendre en main, calendrier de retrait du cédant et communication interne, pour éviter la fuite des clients et des salariés clés.
Un premier échange de 60 min, sans engagement.
On part de votre situation réelle, on identifie les deux ou trois leviers qui comptent, et vous repartez avec une lecture claire de la suite.